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预算应该像一张清晰的图纸 ，即便高楼大厦没有建成 ，我们也能从图纸中描绘其未来的模样 。但在实际预算治理的历程中 ，由于核算模式及治理流程简单等问题 ，预算�？楹苣盐搅苹固峁┏浞值恼铰缘枷蚣凹壑瞪� 。面对快速变革的外部情况及海量增长的种种数据 ，医疗机构应该如何重塑预算�？� ，为经营运动提供越发精细化的指导目标？今天 ，我们将从医疗机构预算治理面临的挑战、全面预算治理流程及体系搭建、全面预算治理流程价值和应用4个维度为各人详细解答 ，并全面论述HRP系统的价值 。
01医疗机构预算治理面临的挑战
挑战一：重点为纯粹的会计核算
许多医疗机构把预算看成是纯粹的财务行为 ，把预算的体例和控制交由给财务部分单独卖力 。这就造成了在预算治理的历程中 ，财务与业务间的配合不敷紧密 ，导致预算缺乏统一性和科学性 。
挑战二：简单的治理流程
预算体例、控制、执行及预测等流程都是简单的财务口径 ，缺乏与其他部分的信息协同 。这让业务部分难以实时准确地了解预算详细数据 ，很难充分加入到预算治理中 ，最终使得预算治理流于形式 ，无法发挥作用 。
挑战三：古板的支出报账
许多机构没有实际的提报预算环节 ，真正发明资金流动的时候已经抵达报账环节了 ，预算控制严重滞后 。
从以上三点不难看出 ，已往粗放式的预算治理已经不切适时代对医疗机构生长的要求 ，医疗机构亟需精细化的预算治理模式提升整体治理水平 。而在jinnianhui金年会17年来的客户实践中 ，业财融合的全面预算治理HRP系统正是突破这些困境的解决计划 。
预算治理不应该止步于财务单线流动 ，而应该是强调业财融合的预算全生命周期治理 ，财务人员和业务人员必须配合加入其中 ，通过上下游部分之间信息协同 ，使医疗机构的运营和生长目标相吻合 ，最终让HRP系统实现焦点价值 ，抵达精准管控业务、提升医院经济效益的目的 。
02全面预算治理流程及体系搭建
一个完整的预算治理全流程闭环应该由以下6部分组成：
l 战略计划
包括战略计划、市场计划、IT计划和人力资源计划等在内的中恒久战略及目标设定 。
l 目标剖析
各级单位明确自己业务目标 ，并制定相应的业务计划及投资、运营需求 。
l 预算体例
凭据业务目标 ，计划所需资源（员工、耗材、资金等）、本钱、投资 ，体例及审核 。
l 预算控制
凭据年度和转动预算对公司实际运营爆发的业务运动及用度进行控制 。
l 剖析报告
客观、准确、实时纪录业务运动及消费资源 ，对预算和核算进行差别剖析 。
l 转动预测
凭据目标完成情况对下一时段进行预测 ，按既定的预算转动频率 ，对原有计划进行调解和增补 ，并连续优化推进 。
而要搭建满足这6点的全面预算治理体系 ，医疗机构必须先满足以下条件：
首先 ，需要凭据医院现状、业务特点及治理需求制定预算具体目标及内容；然后建立以制度为基础、流程为包管、焦点业务为主线、治理剖析报告为主体的预算模型业务架构体系；再凭据医院具体经营模式和组织架构体系 ，制定标准预算治理计划及预算治理层级；最后需要一个完善的HRP系统作为抓手 ，支撑多种预算模型 ，将业财融合的整个流程进行数据集成 。
jinnianhui金年会智慧治理HRP系统就为复星医疗集团旗下佛山禅诚医院和美中爱瑞肿瘤医院提供了全面预算治理系统 ，支持预算全历程治理 ，做到事先有体例 ，事中有控制、事后有数据剖析 ，合理调控运营本钱 ，提升机构整体运行效率 。
03全面预算治理流程价值
常言道 ，凡事预则立 ，不预则废 。全面预算治理是医疗机构高质量运行的有力支撑 ，在推动业财融合、增强部分间协作交流、优化资源配置、实现经营目标等方面发挥着无法替代的作用 。而为了包管全面预算治理能实现其自身价值 ，以下两个方面不可忽视 。
第一 ，信息IT系统必须贯串预算治理全历程 ，建立体例申报-审核-批复-宣布-控制-执行-剖析于一体的标准化事情流程 。同时 ，系统要能支持前置把控、线上审批、一次信息录入全程共享、预算执行后财务自动入账等功效 ，做到对预算全流程的精准控制 。
第二 ，在搭建好了全面预算治理的“骨架”后 ，机构治理者就该把目光聚焦在数据当中 。通过多口径、多维度、可透视钻取、可链接业务的数据 ，洞察机构运营中的“要害点” 。一方面可以实时调解偏离业务目标的运动 ，完善危害防控机制 ，另一方面也可以整合各部分资源 ，充分发挥财务治理对经营的指导作用 ，让各级目标和机构战略生长总目标始终坚持统一程序 。这样的全流程预算治理才称得上是医疗机构的“智慧大脑” 。
04业务有据可行 ，财务有据可依
那么 ，在这样一个完备且高效的全流程预算治理中 ，是如何推动业财融合的呢？这里我们通过一个小例子 ，让各人直截了当发明其中“秘密” 。
普通的OA系统 ，就像一个“传声筒” ，采购申请和用度报销仅仅作为一个纪录 ，通知各级领导检察 ，缺乏预算控制实时性 ，也不可将预算的扣减冻结信息反响回预算治理系统 。
而在全流程预算治理中 ，预算输出可以和业务历程的执行紧密结合 。好比说采购申请 ，治理系统可以在提交环节时保存预算 ，在实物入库或者效劳验收后 ，将预算保存转换为预算实用 。同时 ，在整个预算历程管控结束后 ，预算核销会同步到财务核算系统中 ，成为财务预实比照中的焦点数据 。
业务线上可以实时挪用和冻结预算 ，也可以检察业务预算执行情况 ，好比说采购申请具体明细及最后的入库情况；而财务线则将全部数据潜移默化地纪录下来 。最后 ，医疗机构可以凭借业务执行口径和财务核算口径输出的两套数据 ，对预算进行无偏差的整体管控 。
预算不是一场数字游戏 ，而是围绕战略目标的设立进行思考的一个历程 。这个历程常�；徙鹗率奔浯蚰� ，协调各部分、各业务单位的力量对机构未来的资源和生长目标进行统一计划和实践 。但这些都是值得的 ，因为只有经历这次“阵痛”才华在日新月异的变革中降低经营危害 ，不绝优化迎来突破 。
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