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医院内部协作的痛点
周所周知 ，与疾病的战斗 ，历来不是某位医生“单打独斗”就能取告捷利的 ，小到吃一片药 ，大到手术以及疾病的综合治疗 ，都凝聚了差别专业的医务人员各自的专长与智慧。因此医院是一个需要高度协作的单位 ，往往一项事情需要多个部分协作配合才华够顺利推进。医院与古板的组织一样 ，都是通过两种方法进行协作。
一是功效式协作 ，各部分凭据自己的职责和担负的功效进行协作。好比医务部要求对患者及陪护进出病区施行闭环治理 ，这就需要他们与医院信息系统相关部分相同实现这个目的需要的技术（好比进出病区时的验证方法 ，是扫码确定照旧专人挂号）以及后台统计需要的数据 ，然后信息部分对这个需求进行排期开发 ，开发完成之后进行测试上线 ，上线后交由运维人员去做好包管。这种击鼓传花式的协作方法利益是流程清晰责任明确 ，但毛病也显而易见 ，那就是“慢、贵、难”。
慢：需求从提交、论证到排期、实现 ，周期长 ，速度慢。
贵：因为周期长 ，导致时间本钱、人力本钱的增加。
难：剖析整理 ，协调相同 ，优先级确定、资源分派……怎一个“难”字了得！
二是项目式协作 ，由业务人员和技术人员组成项目组 ，针对特定问题给出解决计划 ，项目完成 ，项目组解散。“慢、贵、难”的问题似乎被解决了 ，可新的问题又泛起了：能力没步伐固化下来。
项目组是一个临时组织 ，只对目标卖力 ，差池恒久结果卖力 ，没有步伐把项目进行中得来的数字化经验 ，沉淀成组织的能力 ，进而赋能员工。项目组一旦解散 ，组织内没有部分可以承接数字化经验 ，更无法担负本部分数字化转型的恒久任务。
业务部分和医院信息系统部分各自基于本部分的角度考虑问题 ，相同时使用的“技术语言”需要转换 ，导致泛起业务IT“两张皮”的现象。这是上述两种协作方法都无法克服的毛病。
问题不可能由导致这种问题的思维方法来解决� ；慕饩鲆炀褪腔灰恢炙嘉椒� ，从组织架构入手做改变。经历了一段时间的探索和比较 ，华为确定了将数字化能力建在业务上 ，接纳业务IT一体化式的协作组织模式。我们先来看看什么是业务IT一体化 ，然后再谈谈医院数字化转型如何采借华为经验。
华为的立异——业务IT一体化
华为借鉴我党“把支部建在连上”的理念提出业务IT一体化 ，即把技术能力建在业务上 ，由业务主管担当卖力人 ，业务人员和技术人员一起建立数字化团队。技术人员不再是单独的一个部分 ，而是成为具体业务部分的一部分 ，形成一种恒久牢固的组织形式。
从外貌上看 ，这似乎只是一种人事的安排 ，从实质看这是企业组织架构的重构 ，是企业下层治理模式的立异� ；谷耸碌谋浠皇恰靶巍� ，组织模式的变革是“神”！
业务IT一体化的组织形式对数字化转型的重要意义有三点：纠偏、预判和生长。
一、纠偏
业务IT一体化的焦点是“业务主导、IT使能、中央集权、灵活聚散” ，原则是“技术必须懂业务规则才华施工 ，业务必须和技术的流程相配合”。业务和技术就是硬币的两面 ，如果双方不在一起事情 ，这些原则就即是白写了 ，一定会在具体实施的历程中走样、变形。正如“支部建在连队上”从组织模式上包管指导员和官兵们在一起 ，这样思想动态、前线战况 ，才华相互同步 ，才华不偏航 ，这就是纠偏。
二、预判
古板的协作方法要求技术人员与业务人员必须先了解对方的事情 ，相同中还需要对相互的术语进行转换 ，这样才华制止“鸡同鸭讲”。接纳业务IT一体化后 ，技术人员与业务人员配合事情 ，许多需要专门学习的专业知识自然就完成了同步 ，节省了大宗的相同本钱。随着技术人员越来越熟悉业务 ，进而可以提前研判 ，接纳技术手段优化业务流程 ，这就是预判。
三、共生
以前的协作模式是供应依赖型 ，有几多技术能力解决几多业务问题。在业务IT一体化的模式下 ，技术人员与业务人员在相互事情中相互学习 ，突破了技术能力关闭固化的屏障 ，增进技术能力凭据业务需求不绝生长 ，同时培养了业务人员的数字化思维 ，这就是共生。技术人员有了技术转化力、业务人员有了数字化思维 ，在这样的组织模式下事情效果会被成倍地放大 ，甚至可能为企业带来意料之外的能力提升。
医院业务IT一体化的方法
医院在数字化转型中如何采借华为业务IT一体化的经验 ？显然全部照搬是不可能的 ，一是因为医院信息系统部分人员没有企业富足 ，无法深入到各个业务部分 ，二是医院的机构设置和人员调动不可像企业那么自由灵活。
在笔者看来 ，医院业务IT一体化的实现有两种方法：
一、紧密型模式
一是设立业务与IT融合性岗位。这一点笔者在《医院数字化转型路线图（三）——如何设计组织架构》一文中已有详细的讨论 ，简而言之就是在领导层设首席信息师 ，卖力业务IT融合的顶层设计 ；在业务科室（职能科室）设数据助理（运营助理） ，担负数字化转型具体任务。以融合性岗位培养复合型人才 ，用以支撑业务IT一体化。
二是设置业务与IT复合型部分。好比广州市妇女儿童医疗中心设置了临床数据中心 ，开展数据科学、盘算机科学、生物医学等多学科交叉的科研 ，并取得了瞩目的结果：在《细胞》（cell）、《自然医学》（Nature Medicine）等国际顶尖学术期刊宣布论文3篇 ，取得国家级课题5项 ，产品专利12项 ，软件著作权18项 ，协助医院上线海内智能化水平高、规范化水平高、分级诊疗能力强的新一代互联网医院。目前不少医院已经设置大数据中心、人工智能中心等复合型部分 ，用以助力医疗科研 ，推动数字化转型。
三是建立业务与IT融合团队。医院信息系统部分与重点业务部分“结对子” ，派技术人员在重点业务部分事情 ，形成一种相对恒久比较牢固的业务IT一体化组织形式。这种模式的优点是可以把有限的技术人员用在医院重点业务上 ，并且能包管有富足的事情时间。重点业务部分的选取 ，建议从两个方面考虑 ，一是选焦点业务治理部分如医务、护理、党政办、感控、医保等 ；二是选重点业务科室 ，如重点专科、学科和有强劲生长潜力的专业。
二、“MDT+中台”模式
借鉴多学科诊疗模式 ，建立数字化转型MDT小组 ，诸如医生+护理+信息MDT小组 ，医保+绩效+运营+信息MDT小组等。以共享和能力为导向建立行政数字化中台。数字化转型MDT小组人员牢固但日� ；乖诟髯圆糠质虑� ，只有涉及多部分协作时才一起事情（或使用协作软件开展事情）。MDT小组需要协调资源时可以向平台发出请求 ，平台凭据要求分派资源给小组 ，任务完成后把新的知识沉淀在行政数字化中台上供类似任务挪用。这种方法的优点在于不必进行人事调动 ，组织方法灵活 ，由平台沉淀经验可随时挪用。
最后笔者还想讲一下河南省尉氏县人民医院的做法 ，也许比较另类但关于信息部分人员缺乏的医院 ，或许能有一点启发。尉氏县人民医院原院长金鹏是一位医院信息系统发热友 ，不但亲自抓医院信息化建设另有一套奇特的要领 ，我称之为”信息化军训”。金院长有个不可文的划定：所有新入职的行政人员必须先去信息科事情一两个月 ，进行信息化素养和数字化思维的培训 ，然后再凭据专业分派到相应科室。
关于把数字化能力建在业务上的话题 ，抛砖引玉已经完成 ，剩下的交给你和时间。相信有志于医院数字化转型的列位 ，一定能找到适合自己医院的模式 ，在推进业务IT一体化的赛道上跑出好结果！
文章来源：连线CIO
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